Bienvenue dans le deuxième article de notre série « Construire en Public ». Cette fois, nous abordons un sujet qui façonnera la feuille de route future de l’entreprise : la finance. Pour une startup, la finance couvre tout, du financement et de la trésorerie à la croissance des revenus — et finalement, à la vente ou à l’introduction en bourse. Chaque décision que nous prenons maintenant déterminera les choix auxquels nous serons confrontés plus tard. Chez Ultra Cool Tech, c’est quelque chose que nous avons compris dès le premier jour, et nous avons pris quelques décisions stratégiques qui influenceront notre parcours. Explorons ces choix ensemble.
Notre première décision portait sur le financement. En tant que fondateurs, nous avions deux options principales : chercher un financement d’amorçage ou opter pour l’autofinancement. Nous avons choisi cette dernière pour plusieurs raisons clés :
Le financement d’amorçage à un stade précoce a souvent un coût élevé. En échange d’un capital relativement faible, les fondateurs doivent généralement céder une part importante du capital de l’entreprise — un capital qui pourrait à peine couvrir les coûts des premiers mois, surtout si vous développez et vendez des produits physiques.
Faire entrer des investisseurs précoces peut signifier perdre beaucoup de contrôle, où souvent les décisions sont prises pour un retour à court terme plutôt que pour construire une catégorie à long terme.
Enfin, l’implication précoce des investisseurs peut avoir un impact significatif sur les retours financiers des fondateurs en cas de sortie réussie. Ce potentiel de dilution a été le facteur décisif pour éviter le financement d’amorçage.
Ainsi, l’autofinancement était la voie à suivre. Nous finançons les premières étapes de nos propres poches. Pour les besoins de capitaux supplémentaires, nous avons obtenu un prêt de production garanti par nos précommandes croissantes. Cette approche nous offre plus de flexibilité financière à moyen et long terme, et elle simplifie également la gouvernance d’entreprise à mesure que nous grandissons. Nous avons reconnu qu’il était important d’investir dans le développement produit ainsi que dans la protection de la propriété intellectuelle pour sécuriser l’avenir de nos innovations.
Notre deuxième grande décision concerne la gestion de la trésorerie. La trésorerie peut faire ou défaire une entreprise, surtout pendant les jours périlleux souvent appelés la « Vallée de la Mort ». Pour y faire face, nous adoptons une approche lean. Nous n’embauchons pas d’employés à temps plein pour le moment ; à la place, nous faisons appel à des consultants et contractants expérimentés pour aider dans des domaines spécifiques. Cette organisation est plus légère pour notre trésorerie et nous permet de nous concentrer sur le développement rapide de nos canaux de vente. Nous avons décidé d’être une organisation axée sur les ventes, soutenue par des solutions technologiques innovantes, car nous croyons que ce sera la voie la plus rapide pour atteindre un flux de trésorerie positif. Nous détaillerons notre stratégie commerciale dans un prochain article.
Un inconvénient potentiel de l’autofinancement est qu’il peut entraîner une croissance plus lente. C’est courant pour de nombreuses entreprises autofinancées, et nous sommes encore en train d’évoluer et d’optimiser. Nous envisageons plusieurs options pour lever des fonds supplémentaires lorsque le moment sera venu d’accélérer la croissance. Cela inclut l’exploration de mécanismes financiers innovants liés aux actifs numériques — une nouvelle frontière qui devient à la fois plus sûre et mieux régulée.
Notre troisième grande décision est… la destination finale. Comme la plupart des startups, nous gardons nos objectifs à long terme ouverts. Les voies traditionnelles sont claires : soit vous vendez l’entreprise, soit vous l’introduisez en bourse. Nous explorons de nouvelles options, notamment dans le cadre juridique MiCa de l’UE, qui ouvre des possibilités uniques pour les entreprises intéressées par la tokenisation de leurs actions et leur vente sur les marchés secondaires. Cette approche hybride offre des avantages intéressants, et nous sommes très enthousiastes à l’idée de la poursuivre.
En résumé, notre parcours est encore en cours, avec de nombreuses pièces qui restent à assembler. Mais nous sommes confiants que nos choix nous donnent la flexibilité de pivoter à mesure que l’entreprise grandit. Maintenant, il est temps de retourner au travail et de concrétiser cette vision.
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